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Dans le tourbillon du quotidien, on peut vite tomber dans le piège du pilotage automatique. Les urgences s’enchaînent, les défis s’accumulent, et on en vient parfois à croire que « gérer » signifie « tout faire soi-même » ou « tout contrôler ». Mais il existe une autre posture, beaucoup plus humaine et durable : celle du coaching kata.
C’est ce que propose l’approche Toyota kata : troquer son rôle de gestionnaire pour celui de coach. Concrètement, ça veut dire qu’au lieu d’essayer de tout faire toi-même, tu aides ton équipe à mieux réfléchir, à tester des solutions et à en tirer des apprentissages.
Résultat ? Elle devient plus autonome, plus mobilisée et… plus fière de ses avancées.
Dans cet article…
- Le rôle du coach Kata
- Les 5 questions du coaching kata
- 1. Quelle est la condition cible (ou le défi à atteindre) ? « Vers quoi veux-tu aller ? »
- 2. Quelle est la condition actuelle ? « Où en es-tu aujourd’hui ? »
- 3. Quels obstacles t’empêchent d’atteindre la condition cible ? « Qu’est-ce qui bloque ?»
- 4. Quelle est ta prochaine étape ? « Quel petit pas vas-tu faire?»
- 5. Quand pourrons-nous vérifier ce que tu as appris ? « Quand fait-on le point ? »
- Une posture qui transforme les dynamiques de travail
Le rôle du coach Kata
En adoptant une posture de coach, tu ne donnes pas les réponses. Tu poses les bonnes questions pour encourager l’autre à les trouver lui-même. Tu crées un espace où réfléchir, essayer, se tromper et apprendre est valorisé.
En kata, le cœur du processus repose sur ces 5 questions clés :
- Quelle est la condition cible ?
- Quelle est la condition actuelle ?
- Quels obstacles t’empêchent d’atteindre ta cible ?
- Quelle est ta prochaine étape ?
- Quand pourrons-nous vérifier ce que tu as appris ?
Les 5 questions du coaching kata
Comme je l’ai mentionné précédemment, le coaching Kata s’appuie sur une routine simple : se poser 5 questions qui permettent d’ancrer la réflexion dans le quotidien et d’installer une culture d’amélioration continue.
Voyons-les une à une, avec des exemples qui t’aideront à mieux en comprendre la puissance.
1. Quelle est la condition cible (ou le défi à atteindre) ? « Vers quoi veux-tu aller ? »
Le rôle du coach ici, c’est de faire émerger un objectif clair et atteignable qui apporte de la valeur à l’organisation (ou à la clientèle).
Pourquoi c’est important ?
Parce que, dans beaucoup d’équipes, l’amélioration est faite de manière aléatoire. On agit sur ce qui est visible, urgent ou facile, mais pas toujours sur ce qui fait une vraie différence à long terme.
Le coaching kata permet donc de recentrer l’énergie là où elle compte.
Exemple : Pour une équipe de service à la clientèle, la condition cible pourrait être : répondre à 90 % des demandes entrantes en moins de 24 heures.
2. Quelle est la condition actuelle ? « Où en es-tu aujourd’hui ? »
Avant d’aller à la chasse aux solutions, on doit savoir d’où on part. Il est donc important de s’arrêter pour faire l’état des lieux et explorer ce qui se passe présentement.
Pour y arriver, on s’appuie sur des faits, des chiffres ou des observations terrain. Pas sur des «impressions».
Exemple : L’équipe de service à la clientèle découvre que le taux de réponses aux demandes entrantes en moins de 24 heures n’est que de 55%. C’est-à-dire loin de la cible. Ce constat, même s’il est inconfortable, devient le point de départ de l’amélioration.
3. Quels obstacles t’empêchent d’atteindre la condition cible ? « Qu’est-ce qui bloque ?»
Une fois l’état des lieux réalisé, il est beaucoup plus facile de voir clairement quels sont les vrais obstacles. Le rôle du coach à ce moment du processus est d’aider son équipe à les observer pour déterminer ceux qui doivent être abordés en priorité.
Pour susciter la réflexion, il peut alors demander : « Est-ce que c’est le bon obstacle à travailler maintenant ? Est-ce que le corriger t’aiderait à te rapprocher de ta cible ? »
Cette pratique permet de gaspiller moins d’énergie sur des détails sans réelle importance et d’apprendre aux équipes à garder leur attention au bon endroit.
L’idée est de partir d’un obstacle concret et actionnable, et non d’un problème flou ou trop général.
Exemple : Une agente de service à la clientèle réalise qu’elle perd du temps chaque matin à chercher des dossiers mal classés.
Tant que ça ne sera pas réglé, elle ne sera pas en mesure de répondre aux clients dans les délais visés.
4. Quelle est ta prochaine étape ? « Quel petit pas vas-tu faire?»
Maintenant que nous avons un portrait global de la situation… on entre dans le cœur de l’amélioration continue : l’expérimentation.
C’est le moment où l’équipe propose une action précise à tester. Le coach, lui, stimule sa capacité d’analyse en l’encourageant à formuler une hypothèse :
« Que penses-tu qu’il va se passer ? »
Cette phase est primordiale. C’est elle qui transforme la prise de décision et la mise en action en apprentissage.
Exemple : Pour mieux classer les dossiers, un technicien suggère de réorganiser les dossiers pour effectuer les retours d’appels en les classant par catégories. Il croit que cela aidera à gagner 1 heure par jour pour chaque agente de service à la clientèle et permettra de répondre à 10% de plus de demandes dans les temps prévus.
5. Quand pourrons-nous vérifier ce que tu as appris ? « Quand fait-on le point ? »
Ici, on revient sur ce qu’on a expérimenté, on compare les attentes avec les résultats et on formule de manière concrète les apprentissages qui en découlent.
Pendant cette période de retour, le coach oriente les questions pour que la situation soit analysée scientifiquement plutôt qu’émotionnellement : « Qu’avais-tu prévu ? Qu’espérais-tu ? Que s’est-il passé ? Qu’as-tu appris ? »
Attention! Il est important de toujours garder en tête que, même si la solution mise en place n’a pas fonctionné, ce n’est pas un échec. C’est, au contraire, une donnée précieuse qui nous permettra de faire mieux la prochaine fois.
Exemple : Une semaine après le changement de technique pour les retours d’appel, on note que le temps de réponse a diminué, mais pas autant que prévu. L’équipe se rassemble pour comprendre pourquoi et pour bâtir une nouvelle solution à partir de ces constats.
Consulter les capsules vidéo réalisées en collaboration avec HEC Montréal.
Une posture qui transforme les dynamiques de travail
Tu l’auras compris, le coaching kata, ce n’est pas une «méthode de gestion» , mais une posture. C’est une manière de dire à ton équipe : « Je crois en ta capacité à réfléchir, à apprendre, à progresser. Et je suis là pour te soutenir. »
Son plus grand pouvoir? Derrière chaque amélioration réussie, il y a une personne qu’on a aidée à croire en ses propres aptitudes.
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qui t’aidera à débuter ta pratique du kata de coaching…
Par Julie Savage-Fournier
Ingénieure industrielle
Lean Six Sigma Master Black Belt
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Questions bonus
Le Coaching Kata est une méthode structurée qui permet aux gestionnaires d’aider les employés à développer leurs compétences, à résoudre des problèmes et à adopter une posture proactive en s’appuyant sur des routines définies.
En créant un cadre où les interactions sont basées sur la confiance et le respect, le Coaching Kata renforce la collaboration et la cohésion au sein des équipes.
Les principaux avantages incluent une méthode de pensée commune basée sur la pensée scientifique, une évolution des compétences, une résolution de problèmes plus efficace et une concentration accrue sur les objectifs à long terme.
La posture du Coaching Kata consiste à guider, soutenir et accompagner les équipes dans un esprit de confiance et de collaboration pour atteindre l’amélioration continue, ce qui transforme radicalement le mode de gestion. Le rôle de gestionnaire se concentre dorénavant sur l’apprentissage et le perfectionnement, permettant ainsi aux employés de devenir plus autonomes et de prendre des initiatives éclairées.
Après une période d’apprentissage, le cycle de coaching peut se réaliser en moins de 10 minutes. Ce temps investi à développer les compétences de l’équipe fait diminuer significativement la charge mentale du gestionnaire, qui peut alors déléguer avec plus de confiance.
