Gestion de crise : Guide de survie pour les praticiens Lean

Temps de lecture: 10 minutes

Qu’est-ce qui a perturbé votre entreprise ces derniers temps? Perte de clients, tsunami, récession, transfert de dernière minute en milieu éloigné, tornade, inondation, marée noire, rappel de clients, nouveau concurrent… En période difficile, certaines entreprises disparaissent alors que d’autres se retournent sur un 10 cents et lancent de nouveaux produits et services. Mais comment savoir lesquelles resteront en vie et lesquelles disparaîtront? 

Aujourd’hui, la nature ultra complexe de notre économie mondiale, de nos écosystèmes et de nos relations politiques et sociales nous empêche de prévoir l’avenir avec certitude. Les perturbations et les crises seront pour les entreprises ce que les prévisions météorologiques sont pour la météo : une chose avec laquelle on doit vivre, qu’on l’ait vue venir ou pas.

Comment se remettre d’une crise?

Presque tout le monde répond : « grâce au Leadership ». Si vous êtes en position de leadership, en quoi ça vous aide de savoir ça? Cette réponse vous met la pression pour sortir votre équipe d’une situation épineuse, mais ça ne vous dit pas comment le faire. C’est maintenant l’heure de répondre à cette question de manière plus concrète.

La planification vous aidera à faire face aux événements qui avaient été anticipés. Mais il y aura d’autres événements à faible probabilité et à conséquences importantes présentant des défis surprenants. C’est à ce moment-là que personne n’a de réponses et que tout le monde devient apprenant. La personne en position de leadership doit construire une structure qui aidera l’équipe à se sentir en sécurité en terrain inconnu.

Du côté de la continuité des opérations et de la gestion de crise, le vice-amiral de la Garde côtière, Thad Allen, est reconnu pour la manière dont il a géré la réponse du gouvernement fédéral américain durant les ouragans Katrina et Rita. Il a été promu commandant et est devenu la personne-ressource pour la résolution des catastrophes qui ont suivi. Son secret : rallier les troupes autour d’un but et d’efforts communs. En d’autres mots, il affirme que tout le monde doit être aligné sur un même objectif facile à comprendre. Ce but orientera les efforts des parties prenantes vers la même direction.

Cette approche devrait faire sonner une cloche chez les praticiens Lean. Que vous l’appeliez votre « étoile polaire » ou « la situation cible », c’est ce que vous essayez déjà d’établir avec vos équipes. Le fait d’avoir pris l’habitude de résoudre des problèmes et d’investir dans le développement des personnes commence à porter ses fruits quand l’inattendu survient. 

Diriger en fonction de ses valeurs : 2 bons exemples

Connaissez-vous l’un des principes directeurs de Toyota? « Le développement perpétuel de la société grâce à l’innovation constante et à l’offre de produits et de services de haute qualité. » Ce principe a conduit l’entreprise à fabriquer des métiers à tisser ou des voitures en temps de guerre, de crise financière, de tremblements de terre, de pandémie ou d’inondation au cours des 75 dernières années.  (Voir un exemple dans le livre « High Velocity Edge » de Steven Spears).

La situation de Johnson & Johnson est un autre bel exemple de résilience. Dans les années 1980, ses cachets de Tylenol avaient été contaminés au cyanure. Les dirigeants ont indiqué qu’ils n’avaient aucun plan de gestion de crise et qu’ils ont été guidés par les valeurs de l’entreprise formulées 40 ans plus tôt : « l’entreprise a une responsabilité envers les consommateurs et les professionnels de la santé qui utilisent ses produits, ses employés, les communautés où ses employés travaillent et vivent et ses actionnaires ». Johnson & Johnson a concrétisé ses valeurs en retirant tous ses produits des étagères, démontrant ainsi que la sécurité des clients était pour elle plus importante que les profits.

Des valeurs sincères alignées avec vos actions personnelles et celles de votre entreprise ont une grande force puisqu’elles peuvent s’appliquer dans toute situation. Cette approche permet à votre organisation de rester cohérente et de garder son identité, même en temps de crise.

La transparence avant tout en gestion de crise

Le but quand on gère une catastrophe n’est pas de revenir à ce qui était l’ancienne normalité, mais plutôt de créer un état stable dans de nouvelles conditions. Il y a un processus de deuil à faire et une nouvelle confiance à établir. Certaines personnes évitent les discussions difficiles en prétextant qu’elles essaient de protéger les autres, sauf qu’en procédant ainsi, elles se protègent plutôt elles-mêmes de la réaction des autres face aux nouvelles difficiles. En temps de crise, ce n’est pas le moment de cacher des informations à votre équipe. Essayer d’agir comme si la situation était complètement sous contrôle est un mensonge qui ne trompera personne. 

La prochaine situation cible est la survie de l’organisation. Le lien de confiance aidera votre équipe à travailler vers l’atteinte de l’objectif fixé, mais pour y arriver elle doit savoir exactement ce qui est en jeu. Il y a de fortes chances que les membres de votre équipe sachent mieux que vous à quel point la situation est chaotique. Ils sont sur le Gemba tous les jours, après tout. Nier la situation nuira à votre crédibilité et augmentera le niveau d’anxiété de vos collaborateurs.

Durant une crise, ce n’est pas le moment de prendre des gants blancs. C’est plutôt le temps d’être honnête sur ce que vous savez et ne savez pas. Être sincère même si vous n’avez pas toutes les réponses montrera que vous avez conscience de la situation et des obstacles qui vous attendent. Bien sûr, vous devez rester optimiste et croire en la capacité de votre équipe à relever les nouveaux défis. Une bonne façon d’y arriver est de vous souvenir que vous avez travaillé pendant un certain temps avec les membres de votre équipe, que vous les avez peut-être embauchés, que vous connaissez leurs forces et que vous avez célébré leurs réussites avec eux. Si vous hésitez, commencez à expérimenter et à suivre vos progrès. Voyez la situation comme un projet d’amélioration des processus qui n’était pas prévu.

Des outils Lean comme un tableau Kata, A3, Obeya ou Hoshin-Kanri vous aideront à maintenir la transparence. Par contre, évitez de passer trop de temps sur la mise en page. La vraie valeur ajoutée ici est le regroupement des informations utiles pour que tout le monde y ait accès. Vous pouvez répéter le processus pour vous améliorer et demander à votre équipe de vous donner des commentaires constructifs sur votre communication. 

La collaboration pour reprendre le contrôle de la situation

Les valeurs et la transparence créent un but commun. La prochaine étape est la création d’efforts communs. Sans coordination, vous risquez de dépenser vos ressources limitées sur des actions individuelles possiblement inutiles. Il est essentiel d’être présent sur le Gemba, accessible et prêt à aider à surmonter les obstacles. Si votre personnel sur le Gemba travaille maintenant à distance, vous devez contacter régulièrement chaque membre de l’équipe. Il est nécessaire de sentir une présence et une connexion avec les autres même s’il faut garder une distance sécuritaire.

Lorsque les processus habituels sont perturbés, le rôle de chaque personne n’est pas défini. Chacun doit alors trouver de nouvelles façons de mettre de la clarté et du sens dans son travail. Les cycles de répétitions (sous forme de Kata d’amélioration, de modèles Planifier-Déployer-Contrôler-Agir [PDCA], ou de votre propre déclinaison), viennent structurer les processus en divisant un défi en petites étapes plus simples. Cette approche évite à vos collaborateurs d’être submergés par la situation et leur permet de se concentrer sur la prochaine étape. 

La coordination des efforts ne devrait pas se faire en réunion. Vous devez prendre une quantité impressionnante de décisions immédiatement. La survie et la sécurité doivent s’appuyer sur le système nerveux automatique de votre organisation. En d’autres mots, sur l’autonomie des personnes qui se trouvent au front. Lorsque le nouvel état d’équilibre est atteint, vous pouvez reprendre vos stratégies globales et recommencer à réfléchir sur vos objectifs à long terme.

Pendant la phase de réponse automatique, toutes les initiatives de gestion visuelle (rapidement mises en œuvre) sont les bienvenues. Elles sont un outil puissant d’autonomisation et de communication. Elles s’appuient sur des automatismes bien acquis par notre cerveau et nous laissent l’espace mental nécessaire pour que l’on s’attaque à des tâches plus difficiles comme la résolution de problèmes et la prise de décision. Si votre organisation a déjà établi certains codes et symboles, c’est le moment de les utiliser et d’exploiter tout leur potentiel. Sinon, créez des codes simples qui n’ont pas besoin d’explication (comme les lumières rouge-jaune-vert). 

Les codes de couleur, l’observation et la signalisation permettront aux gens de comprendre rapidement votre système en place, même s’il change en cours de route en raison d’itérations rapides. L’équipe du prochain quart de travail arrivera et verra immédiatement les changements. C’est une autre façon de rendre les changements et les itérations bien organisés et faciles à comprendre. 

Qu’en est-il des principes Lean?

Dans l’ensemble, la gestion d’une crise remonte aux fondements clés des principes Lean, souvent appelés les 4P : 

• Philosophie
• Processus
• Personnes
• Problèmes (résolution de)

Quand des défis externes viennent perturber les processus, vous pouvez compter sur les 3 autres « P » pour fonctionner jusqu’à ce que l’intégrité de votre pyramide soit restaurée.

Mots de la fin

N’oubliez pas que si l’amélioration continue fait déjà partie de vos opérations courantes, alors vos gens disposent déjà des outils et des compétences nécessaires pour traverser les moments difficiles et en ressortir plus forts. 

Investir dans les ressources humaines signifie investir dans la pérennité de votre entreprise. Cette approche sera rentable en cas de crise, car elle vous permettra de maintenir vos opérations, de créer de nouvelles opportunités et d’améliorer votre marketing et votre marque employeur. 

C’est en temps de crise que l’on découvre le caractère d’une personne. Votre capacité à faire face à la tempête sera remarquée.

Pour en savoir plus sur le sujet, la formation « Résolution de problèmes dans un monde complexe » est conseillée!