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Quand je recommande de l’amélioration continue, ce n’est pas que votre équipe travaille mal. C’est que vos façons de faire ont été définies dans un autre monde.
Quand je rentre dans une organisation pour la première fois, je pose toujours la même question aux gestionnaires : « Depuis quand travaillez-vous comme ça ? » La réponse est presque toujours la même : un haussement d’épaules, un sourire gêné, puis : « Ça fait longtemps. »
Ce « longtemps »… c’est là que réside le problème. Pas dans les gens. Pas dans les intentions. Dans le décalage entre le moment où les habitudes ont été créées et la réalité d’aujourd’hui.
Je ne parle pas d’erreurs. Je parle d’un manque d’amour. Parce qu’il n’y a personne qui essaie de travailler de façon inefficace. Mais le contexte, lui, ne vous prévient pas avant de changer.
Dans cet article…
Vos processus ont une date de naissance
Chaque façon de faire a été créée pour résoudre un problème précis, dans un contexte précis, avec les outils disponibles à ce moment-là. C’est tout à fait normal. C’est même intelligent.
Le problème surgit quand le contexte évolue :
- nouvelles technologies
- croissance de l’équipe
- changement réglementaire
- pandémie
- roulement de personnel
Alors que les façons de faire, elles, restent figées.
J’ai une image que j’utilise souvent : la posture de yoga. Quand on essaie de faire « l’arbre » — debout sur un pied — on mobilise une dizaine de petits muscles qu’on ne soupçonnait même pas. Ces muscles travaillent constamment pour nous garder en équilibre. L’amélioration continue, c’est exactement ça. Ce sont les petits ajustements invisibles qui permettent à l’organisation de rester droite, même quand tout bouge autour d’elle.
Quand ces ajustements ne se font plus, la posture se dégrade. Lentement. Imperceptiblement. Jusqu’au jour où quelqu’un tombe.
Les signes que vos processus ont vieilli:
- Vous entendez souvent : « On a toujours fait comme ça. »
- Des tâches simples nécessitent plusieurs approbations ou allers-retours.
- La procédure officielle ne correspond plus à ce que les gens font vraiment.
- Des irritants reviennent régulièrement sans jamais être résolus à la source.
- La formation des nouveaux employés repose essentiellement sur le bouche-à-oreille.
Si vous avez coché au moins deux de ces éléments, vous n’avez pas un problème de performance. Vous avez un processus qui a besoin d’être remis à jour.
Pourquoi les habitudes survivent au contexte qui les a créées
C’est une question de psychologie humaine autant que de gestion organisationnelle. Nous sommes faits pour la stabilité. Apprendre une nouvelle façon de faire exige un effort cognitif, une période d’inconfort et une acceptation implicite que l’ancienne méthode était (au moins partiellement) inadéquate.
Personne n’aime ça.
Dans les organisations, cet inconfort individuel se multiplie par le nombre de personnes touchées. Et c’est pourquoi les vieilles habitudes survivent si longtemps : non pas parce qu’elles sont meilleures, mais parce qu’elles sont confortables, connues, et que le coût de les changer semble toujours plus élevé que le coût de les garder.
Une procédure qui reste figée dans un cartable sur une bibliothèque ne reflète plus la réalité. Elle reflète ce qu’on savait faire à un moment donné, pas ce qu’on pourrait faire aujourd’hui.
Le coût caché de l’inaction est pourtant réel : perte de temps, dédoublements d’efforts, frustration des équipes, service client dégradé, et une charge mentale qui s’accumule silencieusement sur les épaules de tout le monde.
Le piège du « ça marche quand même »
Le problème des processus vieillis, c’est qu’ils ne tombent pas en panne de façon catastrophique. Ils se dégradent lentement. Les gens s’adaptent, trouvent des contournements, inventent des tours de passe-passe secrets. Et pendant ce temps, l’organisation perd en efficacité sans que personne n’ait déclaré de problème officiel.
C’est ce que j’appelle le coût invisible de l’habitude : une inefficacité que tout le monde ressent, mais que personne ne mesure.
Comment identifier le décalage dans votre organisation
Vous n’avez pas besoin d’un audit de six mois pour trouver où vos processus ont vieilli. Vous avez besoin de trois choses : des questions honnêtes, une écoute véritable, et la volonté d’agir sur ce que vous entendrez.
La question de l’écart
Demandez à votre équipe : « Comment faites-vous vraiment cette tâche ? » et comparez la réponse à la procédure écrite (si elle existe). L’écart entre les deux est votre zone d’amélioration la plus riche. C’est là que les détours s’accumulent, que les connaissances informelles résident et que les irritants se cachent.
La question du contexte
Pour chaque processus clé, demandez-vous : « Dans quel contexte cette façon de faire a-t-elle été créée ? Ce contexte existe-t-il encore ? » Si l’équipe a doublé de taille depuis, si vous avez changé de système informatique, si vos clients ont des exigences différentes, il y a de bonnes chances que le processus mérite une mise à jour.
La question de l’énergie
Observez où l’énergie de votre équipe se dépense le plus. Les tâches qui devraient être simples mais qui prennent du temps, les réunions récurrentes qui n’avancent pas, les erreurs qui se répètent malgré les corrections : ce sont des signaux d’alarme. Pas des signes d’incompétence, des symptômes d’un processus désaligné.
L’exemple concret : 30 minutes libérées par jour
J’accompagnais récemment une gestionnaire qui se plaignait d’être constamment interrompue par ses employés. Son agenda était surchargé, elle répondait aux messages à toute heure, et pourtant elle avait l’impression de ne jamais être vraiment disponible.
La solution n’était pas de travailler plus. C’était de créer une plage horaire quotidienne fixe, 30 minutes, où ses employés savaient qu’elle serait disponible. Il en a résulté moins d’interruptions aléatoires, une équipe plus autonome et une gestionnaire qui retrouvait le fil de sa journée.
Ce n’était pas un grand projet de transformation. C’était un petit ajustement. Mais il venait d’un diagnostic honnête : le processus de communication de l’équipe n’était plus adapté à sa réalité.
Changer sans tout bouleverser : l’approche Kaizen
L’amélioration continue ne réclame pas une révolution. Elle réclame une intention constante de rester aligné avec son contexte. Ce que j’appelle parfois « l’amour des processus »… non pas une idéalisation naïve, mais une attention régulière, un regard bienveillant et curieux sur la façon dont le travail se fait.
Kaizen, la philosophie japonaise de l’amélioration continue, est souvent mal comprise. On l’associe à des grands chantiers de transformation. Mais à la base, c’est bien plus simple : kai (changement) + zen (bon) = s’améliorer, un petit pas à la fois.
Et Radical ? Dans le sens étymologique du terme : aller à la racine. Pas faire des changements spectaculaires pour le plaisir. Mais résoudre les problèmes là où ils naissent vraiment, pas là où ils se manifestent.
Il ne faut jamais s’asseoir sur nos façons de faire. Nos façons de faire doivent évoluer au même rythme que notre entreprise, et au même rythme que notre environnement.
Les trois leviers d’un système performant
Dans chaque organisation, la performance repose sur trois éléments interdépendants :
- Les humains — leur engagement, leurs compétences, leur bien-être au travail
- Les outils — les technologies, les systèmes, les équipements qu’ils utilisent
- Les méthodes — les façons de faire, les procédures, les habitudes collectives
Mettre de la pression sur les humains sans toucher aux outils ni aux méthodes est la recette la plus certaine pour obtenir l’inverse du résultat escompté. Le stress augmente, la qualité diminue, et les meilleurs éléments partent.
L’amélioration durable passe par l’équilibre des trois. Et souvent, le levier le plus rapide et le plus sous-estimé, c’est la méthode.
En conclusion : donnez un peu d’amour à vos processus
Vos processus ne sont pas brisés. Ils ont simplement été créés dans un contexte qui a évolué. Et tout comme on ne jette pas une plante parce qu’elle a besoin d’eau (on l’arrose, on la repositionne dans la lumière, on la rempote si elle a dépassé son contenant) on ne jette pas non plus les façons de faire d’une organisation. On les remet à jour.
Ce travail n’est pas glamour. Il ne fait pas les manchettes. Mais c’est lui qui permet à une organisation de rester fluide, engagée et performante, même dans un monde qui change à une vitesse déconcertante.
L’amélioration continue n’est pas un projet. C’est une posture. Et comme toute posture d’équilibre, elle demande de l’attention, des ajustements constants, et une équipe qui comprend pourquoi ces petits pas quotidiens comptent.
Comment identifier les processus qui ont vieilli dans votre organisation ?
Kaizen Radical accompagne les organisations dans la résolution durable de leurs irritants organisationnels: avec une approche humaine, structurée et mesurable.
Contactez-nous pour une conversation exploratoire sans engagement.
Par Julie Savage-Fournier
Ingénieure industrielle
Lean Six Sigma Master Black Belt
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Questions bonus
Absolument. Les processus vieillissent dans tous les types d’organisations : municipalités, OBNL, institutions scolaires, entreprises manufacturières. Le contexte change, les équipes évoluent, les attentes des citoyens ou des clients se transforment. La nécessité de remettre les façons de faire à jour est universelle.
Une période difficile est temporaire et souvent liée à un événement externe (rush saisonnier, départ d’un employé clé). Un processus vieilli, c’est un irritant qui revient, encore et encore, sans jamais être résolu à la source. Si vous entendez souvent « on a toujours fait comme ça » ou si vos procédures écrites ne correspondent plus à ce que les gens font vraiment, vous avez votre réponse.
Non et c’est justement le cœur du message. L’amélioration continue, c’est une série de petits ajustements constants, pas une révolution. Souvent, le changement le plus utile est aussi le plus simple : clarifier une étape, éliminer une approbation inutile, créer un espace de discussion régulier. L’important, c’est de commencer quelque part.
La résistance est normale et souvent, elle cache une bonne raison. Les gens ne résistent pas au changement : ils résistent à l’incertitude, à la charge supplémentaire, à l’impression que leur expertise sera dévalorisée. Une approche humaine et participative, où les équipes sont impliquées dans la solution, transforme la résistance en engagement.
Posez trois questions à votre équipe cette semaine : Comment faites-vous vraiment cette tâche? Depuis quand? Qu’est-ce qui vous irrite le plus dans ce processus? Les réponses vous donneront votre point de départ. Pas besoin d’un grand audit. Juste une conversation honnête.
C’est souvent dans cet état-là qu’on peut vous aider le plus. Une conversation exploratoire suffit pour clarifier où vous en êtes et ce qui mérite d’être regardé en premier. Sans engagement, sans jargon. Contactez-nous ici.
