Kata, Kaizen, Kairyo : Principes Lean pour maximiser l’amélioration continue
Amélioration - 15 janvier 2024
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Temps de lecture: 17 minutes
L’industrie de la santé regroupe des professionnels qualifiés qui servent des humains ayant chacun des caractéristiques uniques. Standardiser des services aussi personnalisés est loin d’être facile.
Quand on pense aux soins critiques, plus précisément dans les blocs opératoires, tout le monde doit être prêt à agir en cas d’urgence. C’est une question de vie ou de mort.
Ce récit de courage, de croissance et de grands résultats relate le parcours d’une équipe de soins qui a dû relever le défi d’un déménagement complexe et établir un lien de confiance solide avec une nouvelle équipe.
Voyons comment la pratique Lean a permis cet exploit en trois phases.
Situation initiale : déménagement sous haute tension
Déléguer des tâches à une autre équipe est une source de stress. C’est d’autant plus vrai quand toute l’équipe de soins cliniques déménage dans un nouvel immeuble où tout a été pensé pour changer radicalement la manière dont les gens travaillent. Dans ce nouvel espace, l’équipe de chirurgie et de soins n’a d’autre choix que de faire confiance à la nouvelle équipe, car elle ne peut plus revenir en arrière.
Malgré une gestion du changement bien planifiée et un espace bien conçu par l’équipe de construction, qui comprenait des visites et des simulations, emménager dans ce nouveau milieu a été un choc.
Beaucoup de processus fonctionnaient bien sur papier, mais en pratique, il fallait s’assurer que tout le monde soit conscient de l’écart entre la théorie et la réalité. Ajoutez à ça l’inconfort normal de déménager dans un milieu qu’on ne connait pas, et vous pouvez imaginer le défi vécu par ces gens.
Il y a eu des ratés aggravés par l’arrivée de nouveaux joueurs dans l’équipe et la nécessité de bâtir un lien de confiance. Le défi était de faire rouler les choses vite et bien. Ce n’est pas tous les jours que la mise en place d’un système de gestion de l’inventaire et de la logistique a des répercussions aussi directes sur le bien-être des gens. La tâche peut paraître impossible quand des cargaisons inattendues arrivent dans l’espace d’entreposage le jour du déménagement. Il n’y a aucune raison de paniquer quand vous attendiez 1 500 UGS (« SKU »), mais que vous en recevez presque le double, pas vrai? Mais en gardant la tête froide et en mettant en pratique quelques principes Lean, la mission a été un succès.
Définition : Kata, Kaizen et Kairyo
Avant de commencer, voici la définition des termes clés liés à la pratique Lean.
Kata : Un exercice qui comprend une série de positions et de mouvements que l’on répète régulièrement. Kaizen : Amélioration continue de tous les aspects liés à la vie d’une personne. Ce terme s’applique à la fois au développement personnel et professionnel. Kairyo : Amélioration continue grâce à la technologie, à des processus et à des valeurs d’entreprise.
Établir un nouveau processus de travail grâce au Kata
Dans la nouvelle méthode de travail, le matériel n’était plus librement accessible durant les chirurgies. Les blocs opératoires étaient plus grands et suivaient des normes plus récentes. La distance de marche pour attendre le matériel avait donc augmenté. Le personnel infirmier avait l’habitude de préparer le matériel requis pour la chirurgie, mais il devait maintenant envoyer une commande à faire préparer par des préposés à l’entreposage. Pour aider le personnel infirmier à sélectionner le bon matériel, l’équipe de chirurgie remplissait des fiches avec leurs préférences, et des procédures étaient établies en amont.
Ce processus de logistique semblait très simple. Mais en réalité, l’impossibilité d’interrompre les soins chirurgicaux dans l’hôpital et la nécessité d’une mise en œuvre rapide dans le nouveau pavillon ont fait en sorte que le premier test de bout en bout s’est fait le jour de la mise en service. Heureusement, aucun patient n’a subi de conséquences durant le processus, mais plusieurs personnes ont eu les mains moites en devant s’adapter au fur et à mesure.
La stratégie Kata a été utile durant cette phase, car la répétition rapide était essentielle pour respecter le calendrier ambitieux du déménagement.
Le défi : Accélérer le nombre de chirurgies effectuées dans le nouveau pavillon pour atteindre le volume normal dans les six semaines.
La situation actuelle : Plusieurs obstacles entravaient le processus de travail.
La prochaine situation cible : Sélectionner un obstacle duquel se débarrasser.
Itérations permettant d’atteindre la situation cible : Tenir des réunions quotidiennes sur l’état de la situation pour aider au suivi des progrès liés aux essais et déterminer les nouvelles difficultés et mesures nécessaires.
Mesurer chaque jour les progrès et créer une boucle de rétroaction rapide a vraiment aidé les gens à garder le cap. Dans certaines situations, avoir une vue d’ensemble est écrasant; c’est là qu’il faut y aller une étape à la fois pour garder le rythme.
Après avoir atteint l’objectif, l’équipe a appris que l’implantation d’un tel projet prenait normalement 18 mois. Cette réalisation est venue confirmer cette citation de Mark Twain : « Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait. »
Les fiches de préférences ont été un des obstacles principaux.
Les cliniciennes et cliniciens devaient passer d’un système où le matériel était facilement accessible dans la salle d’opération à un système où une planification des besoins était nécessaire. Le corps infirmier devait prendre en note le matériel requis pour chaque procédure et chaque chirurgienne ou chirurgien.
Cette situation demandait beaucoup d’efforts pour dresser la liste de tout le matériel nécessaire et entrer ces informations dans le système. En tout, plus de 3 000 demandes de matériel ont été créées.
Ensuite, ces listes devaient être gardées à jour. Une grande part du défi était qu’une personne qui avait l’habitude de prendre une pince bleue dans le tiroir de gauche devait maintenant trouver le nom précis de cet article dans le système ERP (p. ex., pince de ligature de 12 mm sans latex) parmi les centaines de pinces et d’outils pour ligature. Elle devait ensuite donner le code-produit à 8 chiffres à la personne responsable de l’entreposage. Bien entendu, il fallait trouver une solution plus simple.
Les personnes à l’entreposage et aux achats connaissaient bien mieux le système ERP que le personnel infirmier. Ensemble, ils ont trouvé une manière efficace de collaborer : le personnel infirmier devait déposer le matériel requis dans un bac, puis l’équipe de logistique se chargeait de fournir les codes-produits et les quantités. L’exactitude des commandes est ainsi passée de 47 % à 99 % en quelques semaines.
Améliorer le système des fiches de préférence d’une façon simple et pratique pour le personnel infirmier a grandement contribué à la maîtrise du processus. Pour atteindre ce résultat, chaque personne a dû reconnaître l’expertise d’autrui et mettre à profit ce qu’elle faisait de mieux pour soutenir l’équipe.
Principes du Système de production Toyota no 11 : Respectez votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les stimulant et en les aidant à s’améliorer.
Le système de chariot médical dans les salles d’opération est un modèle très répandu pour la gestion du matériel et l’amélioration de l’exactitude du coût par cas. C’est aussi une bonne pratique de prévention d’infections, car le matériel est uniquement exposé au patient traité.
Malheureusement, les premiers chariots livrés ne répondaient pas aux attentes de tous. Les petits instruments étaient mélangés les uns aux autres et il était difficile de les trouver pour bien les préparer pour la salle d’opération. Les commandes contenaient la quantité de matériel nécessaire à la procédure et la quantité PRN (du latin « pro re nata » qui peut se traduire par « selon les besoins »).
La nécessité de séparer le nombre d’instruments minimum requis de la quantité PRN a été rapidement soulignée, et deux bacs de couleur ont été achetés pour identifier rapidement chaque catégorie d’instruments. La mise en place de bacs pour les instruments PRN a aussi permis d’éviter la contamination d’instruments supplémentaires et de créditer ce matériel pour le retourner dans les stocks.
Une norme d’organisation des chariots a aussi été créée par les équipes de la logistique et des soins infirmiers. Le type de matériel allant sur chaque tablette a été déterminé, et l’avis d’un ergothérapeute a même été demandé.
Cette méthode a fait réaliser que les membres de l’équipe de la logistique étaient en majeure partie de grandes personnes, alors que ceux de l’équipe infirmière étaient en moyenne de petite taille. La hauteur ergonomique pour le matériel lourd différait légèrement entre les personnes qui déposaient le matériel sur les chariots et celles qui le prenaient.
Créer une charte de mise en place a permis de réduire le temps passé par l’équipe infirmière à vérifier le matériel sur les chariots et d’améliorer le temps de préparation des chirurgies. Résultats : la rotation entre chaque patient était plus rapide. Ce changement a aussi rehaussé la sécurité du milieu de travail en respectant les besoins ergonomiques de chaque intervenant.
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Planter la graine du Kaizen et récolter les fruits du Kairyo
Une fois le nouveau flux de travail fonctionnel, il était temps de réfléchir sur sa capacité à répondre aux besoins de l’équipe médicale. C’est ici que le Kaizen est entré en jeu. Au-delà des solutions créées en collaboration entre tous les services, le Kaizen a changé le moral au travail en maintenant ouverts des canaux de communications entre les groupes.
La transparence et l’état d’esprit axé sur les solutions se sont transformés en un sentiment de confiance et un esprit de collaboration. Cette base a permis d’apporter d’autres améliorations au fil du temps. Les résultats durables du travail d’équipe et de la résolution des problèmes au fur et à mesure ont entraîné le fameux changement de culture dont tout le monde aime parler.
Générer des pertes ou les réduire?
Le besoin d’avoir le matériel facilement accessible à proximité de la salle d’opération a été exprimé. Les chirurgiennes et chirurgiens avaient déterminé que le personnel infirmer qui quittait la pièce pour une durée indéterminée était un stress pour eux. La quantité de matériel retournée était aussi une surcharge pour l’équipe de logistique, et le personnel infirmer avait besoin de matériel supplémentaire en cas de contamination, d’urgence pendant la chirurgie ou de tout autre événement qui nécessiterait plus de matériel. En gros, le personnel de soins voulait leur ravoir leur placard dans la pièce.
Certaines personnes diront que la création d’un stock pour chaque pièce est du gaspillage. Cependant, étant donné les raisons légitimes d’exiger ce stock, la stratégie devait être élaborée pour minimiser les pertes. Cela a aussi été l’occasion de réduire de beaucoup le stock en cas d’urgence dans la zone centrale de l’espace de stockage stérile. Un facteur clé ici était de contrôler ce stock d’urgence, afin qu’il ne grossisse pas.
Gemba : L’endroit où la valeur est ajoutée, c’est-à-dire là où le travail est réellement effectué.
Durant une promenade sur le Gemba, l’équipe a remarqué la présence de tiroirs sur roues, normalement utilisés pour les soins aux patients. Ces tiroirs avaient été laissés pour compte pendant le déménagement par une autre unité de soins qui avait emménagé dans un nouvel endroit et qui n’en avait plus besoin. Ils étaient jugés trop petits pour la quantité de matériel dont le personnel infirmier voulait à ses côtés, mais ils étaient gratuits et disponibles immédiatement. L’équipe a accepté d’essayer le concept tout de suite et d’observer les résultats. D’autres cycles de Kata ont commencé.
Après les essais, il est apparu que la disposition des tiroirs, le matériel à conserver dans les armoires et la fréquence de réapprovisionnement devaient être rajustés. Le bon côté de ces résultats était qu’il n’était pas nécessaire de prévoir plus d’espace pour stocker plus d’inventaires. Il était donc possible de réduire cet espace au minimum.
Coopérer pour trouver la meilleure solution, garder l’esprit ouvert et faire preuve de flexibilité, remettre en question les hypothèses et les préjugés : voilà d’excellents exemples de la façon dont les personnes peuvent évoluer dans le processus Lean. Pour récompenser tout ce travail, les pertes ont aussi été grandement réduites.
Pertes
Situation initiale
Situation finale
Inventaire
Inventaire dans l’espace libre-service
Création d’un petit stock d’urgence pour chaque pièce. Réduction des stocks dans l’espace libre-service. La valeur totale de l’inventaire accessible au personnel infirmier a été réduite de 40 %.
Mouvement
Le personnel infirmier passait 5 % de son temps à ramasser du matériel.
Cette situation a été éliminée, ce qui a libéré l’équivalent de 3 à 4 postes à temps plein en temps de soins infirmiers.
Surtraitement
Cueillette et retour du matériel inutilisé.
La réduction du PRN à la cueillette et au retour a libéré 2 postes logistiques à temps plein, lesquels ont été redéployés vers d’autres tâches.
Kanban n’est pas qu’un autre mot en « K », c’est un principe Lean
Principes Toyota no 3et no 7: Utilisez le « système à flux tiré » pour éviter la surproduction, et utilisez le contrôle visuel pour rendre les problèmes visibles.
Même après la réduction, l’inventaire en libre-service est resté substantiel avec plus de 2 000 UGS à reconstituer sur un cycle court pour maintenir l’inventaire bas. La plupart des solutions technologiques ont été mises de côté en raison de l’aspect inadapté de l’enregistrement de chaque mouvement de matériel.
UGS : Acronyme d’« unité de gestion de stocks » (SKU), ce qui signifie un seul code produit.
Le système à double bac est très courant dans une telle situation, mais il était impossible de l’implanter dans la plupart des lieux de stockage. Le système à double bac est une méthode Kanban créée par Taiichi Ohno. Au départ, cette méthode impliquait l’utilisation de cartes colorées. Les essais ont commencé avec des cartes colorées pour voir comment elles pourraient être utilisées dans le contexte de remplissage des stocks.
Kanban : Ce mot signifie « signe » et fait référence à l’utilisation de repères visuels pour déclencher une action.
Aller à l’essentiel avec des fiches et des étiquettes simples a permis de tester le système de réapprovisionnement avec beaucoup de flexibilité. Chaque spécialité chirurgicale avait sa propre couleur pour différencier son matériel, et ces codes ont été appliqués aux cartes et aux sections de stockage. Les modifications et ajustements ont été faciles à mettre en œuvre et effectués sur place. Il est difficile de croire qu’un système aussi simple de gestion d’entrepôt puisse être plus efficace que la technologie. Grâce à de simples cartes, la plupart des avantages d’un système complexe ont été réalisés à coût moindre.
La communication de l’état de la commande du matériel au personnel de la logistique et au personnel infirmier a aussi été facilitée, car les cartes des produits en commande et en rupture de stock étaient affichées sur un tableau jusqu’à leur réception. Un membre du personnel infirmier responsable d’une spécialité chirurgicale pouvait facilement voir l’état de son stock et résoudre tout problème de pénurie avec la personne à l’entreposage.
Pour maintenir tous ces progrès et aller plus loin, il fallait poursuivre la communication et le travail d’équipe. Ainsi, l’équipe a tenu des réunions régulières, utilisé des commentaires quotidiens, et affiché des rapports A3 et des tableaux Kata pour y arriver.
Est-ce que le travail d’amélioration continue s’arrête là?
Un réel engagement envers les principes Lean et la pratique régulière du Kata conduisent à des processus plus performants, mais cela a aussi profondément changé la façon dont l’équipe travaille.
Il y aura toujours place à l’amélioration ainsi que de nouveaux facteurs qui nécessitent une adaptation. En prenant l’habitude de s’améliorer et de coopérer régulièrement, l’équipe s’est préparée à relever d’autres défis. Selon cette approche, l’équipe pourrait organiser la chaîne d’approvisionnement et le stockage du matériel pour un nouveau type d’intervention chirurgicale surspécialisée en moins d’une semaine.
Le projet est terminé, les processus ont été mis en place, la machine fonctionne. Mais malgré tout, le parcours d’amélioration ne s’arrête pas ici! Il y aura encore beaucoup d’autres défis à relever.
Comment utiliser le kanban dans la gestion du matériel ?
Le kanban est une méthode simple mais efficace pour gérer les stocks. En utilisant un système à double bac ou des cartes colorées, vous pouvez facilement signaler les besoins en réapprovisionnement. Une fois qu’un bac est vide, une carte est envoyée à l’équipe logistique pour commander les articles nécessaires. Cette méthode assure un flux constant de matériel tout en minimisant le sur-stockage.
Quels sont les avantages de la méthode Kata ?
La méthode Kata met l’accent sur l’amélioration continue par des cycles réguliers d’essais et d’ajustements. Elle permet de : – Identifier rapidement les problèmes et y répondre de manière proactive. – Maintenir une communication ouverte entre les équipes. – Renforcer la collaboration et la confiance. – Transformer la culture organisationnelle pour qu’elle soit axée sur l’amélioration continue.
Comment utiliser la méthode Kata pour améliorer l’efficacité ?
Comment appliquer les principes Lean dans un établissement de santé ?
L’application des principes Lean dans un hôpital repose sur la collaboration entre les différentes équipes, une communication transparente et une normalisation flexible des processus en tenant compte des besoins des patients. Cela inclut des pratiques telles que la standardisation des flux de travail de façon modulaire et adaptable, l’élimination des gaspillages et l’amélioration continue grâce à des boucles de rétroaction rapide.
Quels conseils clés pour réussir l’intégration des principes Lean dans une structure hospitalière ?
Mesurer les progrès quotidiennement : Cela permet de détecter les écarts rapidement et de réagir efficacement pour ajuster les processus. Impliquer toutes les équipes : La réussite dépend de la prise en compte de l’expertise et des besoins spécifiques de chaque groupe (soins infirmiers, logistique, gestion des stocks, etc.). Simplifier les systèmes complexes : Utiliser des outils simples comme des étiquettes ou un système Kanban peut être plus efficace que des technologies coûteuses et lourdes à implanter.
Comment les principes Lean et l’approche des Katas peuvent-ils aider mon entreprise ?
En combinant les principes Lean (élimination des gaspillages, flux optimisés) avec l’approche des Katas (expérimentations rapides et apprentissage continu), votre entreprise peut : – Augmenter la productivité des équipes. – Diminuer les pertes de temps, d’énergie, de matière première, de matériel. – Favoriser une meilleure collaboration entre les départements. – Réduire les erreurs et améliorer la satisfaction des employés. – Établir une culture de résolution de problèmes durable et adaptable.
Dois-je acheter des outils technologiques couteux pour déployer le Lean et les Katas dans mon entreprise ?
Non, l’approche Lean, comme le kanban ou la méthode Kata, peut être mise en œuvre avec des outils simples comme des bacs, des cartes ou des étiquettes. Dans certains cas, ces solutions simples peuvent s’avérer plus flexibles et efficaces que les outils technologiques complexes, tout en étant beaucoup moins coûteuses.
